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【第一商用车网 原创】

再设全新目标！

2025年前，中国重汽全系列商用车要实现60万辆目标；其中，重卡国内销售20万辆，中轻卡国内销售20万辆，轻型商务车销售20万辆。

2019年11月24日，以“新时代 新重汽 新跨越–合作共嬴·迈向高端”为主题的中国重汽2020年商务大会，在济南举行。本届商务大会，旨在总结2019年业务工作及业绩和布局2020年，同时传达集团公司的战略安排，提升中国重汽的市场份额和扩大市场优势，为实现2020年营销战略目标打下良好的基础。出席人士包括经销商、改装厂和媒体等，共计2000余人参会。

2025年前实现销售60万辆 谭旭光再给中国重汽设立新目标

年会现场

同期，总部旗下的销售部、商用车销售部、轻卡销售部、配件销售部四家主营单位，也同时分别召开了2020年度商务大会；中国重汽集团2020年供应商大会也在商务大会期间召开。

只看结果 谭旭光带领中国重汽取得多项成绩

针对2019年取得的骄人业绩，山东重工集团党委书记、董事长，中国重汽集团党委书记、董事长谭旭光在大会现场做了主旨演讲。

谭旭光首先肯定了中国重汽2019年所做出的成绩。谭旭光表示，2019年，是中国重汽集团不平凡的一年，也是非常热闹的一年。过去的一年，中国重汽做了四件大事。

2025年前实现销售60万辆 谭旭光再给中国重汽设立新目标

山东重工集团党委书记、董事长，中国重汽集团党委书记、董事长谭旭光

“第一件大事是改革突破。中国重汽集团是一个在全球很响亮的中国重卡品牌，也是中国重型汽车产生的摇篮，我们在合作中也培养了许多经销商和代理商。 但中国重汽同时是一个典型的国有企业，必须进行改革，不能抱残守缺。新一届领导班子以改革为突破口，过去一年进行了人事制度改革，包括公开竞聘、优胜劣汰、打破封闭，建立干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的市场化机制，推动干部年轻化、知识化、国际化；进行主辅分离改革，包括精干主业，剥离辅业，彻底做到‘心无旁骛攻主业’。中国重汽集团房地产公司要彻底从中国重汽业务范畴剥离，要把全部精力聚焦在重型汽车的发展上。

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“第二件大事是降本增效。建立以财务为中心的管理体系，强化预算管控，费用归口管理，导入价值工程理念，各项费用大幅降低；降低采购成本，建立供应商优胜劣汰机制，消灭内外部不正当交易，实现公开透明的阳光采购；通过降本进一步强化对市场开拓和研发投入的支持。通过改革，公司的成本竞争力得到提高，物流成本降低了40%，连矿泉水和快递招标后，成本都降低了25%-40%。并且，对4500家供应商进行了全面整合，供应成本有了明显下降。

“第三件大事是创新‘造血’。要逐步实现由价格驱动，向产品驱动的转型。中国重汽的一手好牌没有打好。从今年二季度起，我们集中火力对产品进行了整顿；包括聘请国际知名公司咨询，启动正向开发体系建设，大幅提升研发投入，加快人才引进；加快产品研发，提速产品优化升级，创新产品型谱规划，更加适应市场需求，使得汕德卡品牌认可度不断提升；推动数字化转型，加大全价值链的信息化、大数据建设，强化客户全生命周期价值管理；无人驾驶电动重卡实现批量商业化应用。

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汕德卡C7H 600国六牵引车

“第四件大事是生态优化。重汽人要聚焦精力研究市场和产品，而不是研究人，把内耗的力量转化到市场去。目前，优化生态的工作取得了很大的成果。集团班子和中层以上领导干部的思想、理念初步和我在一个频道上。重汽干部参加了潍柴的每年培训，导入了坚持客户导向，结果导向、问题导向，全面落地‘客户满意是我们的宗旨’的核心价值观，全面落地‘不争第一就是在混’的激情文化、全面落地‘一天当两天半用’的效率文化，初步建立了思想统一、激情干事的良好发展生态。”

谭旭光还进一步表示，2019年，中国重汽的营销系统也发生了很多变化。其中，包括紧贴市场。今年，重汽已派出由集团高层带队的15个调研组赴市场一线调研，与渠道和终端客户深入沟通，了解客户真实诉求和突出问题；推动研发人员深入一线，准确掌握市场需求，实现对产品研发的有效输入；强化营销指挥部、参谋部作用的发挥，充分赋权，市场下沉，“让听得见炮火的人决策”。

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谭旭光给中国重汽“功臣”颁奖

建立快速响应机制。建立市场技术高效对接机制，成立应用工程中心，打通技术与市场之间的壁垒，建立产品快速适应市场的机制；营销总部和一线之间，建立有效的信息反馈、沟通渠道，快速响应市场变化；强化制造、研发、金融、服务等各系统的市场导向意识，协同作战能力大幅提高。

建立了考核机制。营销系统全员竞聘上岗，营销一线人员进行优化调整，调离公司中层以上干部直系亲属；导入KPI考核体系，以业绩论英雄，奖惩分明，年底将有一批年薪过百万的营销将士；同时，每年优化、淘汰、置换10%。谭旭光同时表示：“我不看过程，只看结果。要以数字说话，不强调理由，不要告诉我不行，要告诉我怎么才行。员工拿钱要拿到明处，严禁和代理商搞台下交易。”

精细管理。销售系统全员参与流程再造，建设标准化管理体系，一系列标准化管理文件陆续发布执行；提升营销管理信息化水平，今年底全面升级销售、服务一线通管理系统，实现无纸化、全过程、多平台互通、PC与移动端协同。

直面问题 谭旭光对重汽提出新期望

基于对2019年中国重汽取得成绩的全面总结，谭旭光对中国重汽未来的发展制定了详细的战略部署；同时，也与在场人员沟通了对中国重汽未来合作发展的愿景。

谭旭光表示：“中国重汽2025年前，战略目标是三个20万。重卡国内销售20万辆，中轻卡国内销售20万辆，轻型商务车20万辆，这是我们提出的新的战略——全系列商用车2025年前实现60万辆。”为实现此目标，中国重汽将在四方面做出积极努力。

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豪沃T7H440马力国六燃气牵引车

首先是发挥资源优势，提供更具竞争力的高端产品。谭旭光表示，山东重工与中国重汽完成重组后，将向中国重汽配置更优质的资源，为市场服务；中国重汽将持续加大研发投入和正向开发能力建设，加快从营销驱动向产品和技术驱动转型；全力推动市场点单制，只要有利于整车销售，集团内的发动机、变速箱、车桥有计划、有序推进点单制。

其次是强化客户导向，持续优化商务政策和响应机制。推动营销、技术、应用工程深入一线，掌握客户真实诉求和营销突出问题；强化全价值的客户导向思维和客户考核评价机制，快速响应，问题封闭；聚焦客户全生命周期价值最优，不断优化、调整、创新商务改策；市场部和品牌部每年两次对使用客户抽样调查客户满意度。谭旭光说：“未来的卡车市场，不再是20年前的卡车市场。年销一百万辆是一个杠，不可能再增量。但是面对国六升级，还有3-5年的市场机会，这就要看谁的产品好。之前拉的重是主流，现在是跑得快、油耗低才是主流。所以，商务政策要因地制宜。”

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重汽豪沃L2W-33

再次是优化营销网络，打造深度融合的命运共同体。对营销网络建设系统规划，加大培育支持力度，增强渠道渗透；强化考核，每年淘汰10%僵尸渠道，引进15%的优秀渠道；加大资源投入，实现双方高效协同、深度融合、互利共赢。

最后，做强亲人服务，建立敏捷、高效、完善的服务体系。增加西部地区、弱市场的服务站数量，缩短服务半径，提升服务及时性；优化调整服务模式和政策，对标竞品，调盛工时单价及外出单价，提升服务积极性和竞争力；加快备配件体系建设，保障配件及时高效满足，对整车销售、品牌提升发挥更大的支持和推动作用；引导代理商向基建投资量大、欠发达地区、增长空间持续提升的地区投放资源。

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豪瀚N7G 440马力国六牵引车

“我们要引导服务商到西部地区、建设高铁公里数最多的地区，这就是增量。山东就是天花板。中国重汽所有人都要面向市场，任何人不得和市场较劲！我们的市场能否做好，决定着我们中国重汽资源能否发展，所以说要紧贴市场。”谭旭光说道。

“这一年，中国重汽的变化蛮大。今后中国重汽要全面杜绝质量事故，质量无小事，出了问题谁的责任谁承担。从10月份的报表看，中国重汽已经出现了大幅度提升。11月份，中国重汽的订单总量已经超过了去年。这些成绩的取得，离不开中国重汽自身的努力和在座渠道代理商的支持。”

谭旭光的发言掷地有声。2020年，是中国重汽关键的一年，也是充满挑战的一年，更是充满机遇的一年。2020年，在谭旭光的带领下，中国重汽将会创造怎样的业绩？值得期待。

”

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